工程项目建设中，随着劳务分包模式成为一种普遍现象，企业在劳务分包管理过程中存在着很多问题和管理风险。在此，笔者从劳务分包的利弊及在劳务分包管理过程中存在的问题进行粗浅的分析与探讨。

一、劳务分包的利与弊

劳务分包作为现在组织劳务人员的首选方式，给项目经理部的生产带来了许多便利，这些便利着重体现在以下两个方面。

(一)可以减少企业的在职员工数量，从而降低企业的成本

企业的员工数量越大，意味着企业承受着越多的社会压力。社会压力主要体现在众多的员工依靠企业生存，如果企业的经营业绩不理 想，达不到相应的盈利水平，就无法保证企业员工的福利待遇，甚至会导致大规模的员工待岗息工，大批的员工因待岗息工流入社会，会对社会的稳定性带来或多或少的负面影响，同时还会降低企业的社会影响力。

(二)企业可以优先选择实力更强，技术水平更高，更易于管理的劳务分包组织

目前施工企业员工主要来源均为本科以上学历的毕业生。随着社会的发展，招聘要求越来越高。同时企业中的会操作、懂操作的老一代具有实践经验的人员，逐步退休逐年减少。从而出现了员工技术水平、专业知识、组织观念等断层现象。虽然经过了培训，但各方面仍存在较大差异，给企业管理造成了一定困难。采用劳务分包模式是通过层层比选、重重考核后决定的劳务分包组织，企业掌握着主动权，可以从容的选择最优秀的劳务分包组织，减少了企业的管理难度，弥补了企业技术人员的操作水平。

(三)劳务分包存在的问题

劳务分包也出现了一些问题，这些问题的发生和发展直接影响企业的社会信誉和经济效益，就目前而言，存在的问题突出表现在以下几个方面：

1.劳务分包队伍选择环节。对于劳务分包队伍的选择，很多施工单位的处理比较随意，没有明确的选择标准，缺乏对分包队伍招投标制度的执行力度，使用的劳务分包队伍社会背景复杂，统一调度难，管理阻力大，项目管理被动。

2. 缺乏完善的分包合同管理。劳务分包的合同管理非常重要，但现实中许多施工单位对其却缺乏足够重视，往往只与劳务分包队伍达成口头协议或简单的书面协议，没有严格明确双方的责任和义务，形成管理漏洞，弱化约束效果，一些劳务分包队伍利用合同管理的盲点，在工程结算时重复结算、过量结算，使企业损失严重却无法维权。

3.甲方分包现象普遍。所谓甲方分包，就是开发商将工程总承包给施工企业后，又通过附带劳务分包合同，自行指定劳务分包队伍。甲方分包对于施工企业而言，最大的弊端在于工程结算权在开发商手里，难以对分包队伍进行有效控制，施工协调难度大、进度慢，工程质量难以控制。

4.对劳务分包再分包缺乏有效控制。虽然目前劳务二次分包为法律不允许，但现实中劳务分包再分包现象仍然突出。通常施工企业首次选择的分包队伍实力可有效保证，可以帮助防范企业风险，而很多再分包队伍就只有施工工人，缺乏资质和技术力量支持，抗市场风险能力弱，再分包也造成施工企业和施工一线之间的管理跨度增大，增加管理层级，延缓指令传递，降低执行力，增加了企业的管理风险。

5.对劳务分包施工缺乏过程控制。项目部在劳务分包队伍进场后，管理粗放，缺乏过程控制，施工日志缺乏，技术交底流于形式，导致劳务分包大材小用，小材不用，材料浪费严重，经常会造成工程隐蔽部位的质量缺陷，也对后期结算不利。

6.缺乏规范的招标意识。科学规范的招标流程，包括标段安排、标的设定等，有助于科学的判定作业量、分配作业面。但在引进劳务分包队伍的过程中，一些项目部对招标工作的规范操作重视度不够，甚至缺失招标流程，不仅使劳务队伍素质得不到保证，还会造成作业面初次分配不科学，增加进场后重新分配作业面的协调难度，导致施工队伍之间的衔接脱节或扯皮推诿。招标工作不规范还会给合同管理带来很大压力，形成法律漏洞，容易滋生腐败，使劳务分包再分包现象难以得到有效控制，增加企业的管理风险。

7.项目部自身技术管理不完善。随着建筑市场的飞速发展，很多项目部面临技术人才短缺的问题，项目部承揽的工程量增长迅速，但技术人才并没有随之增加。很多年轻的技术人员心态浮躁、经验不足，甚至缺乏对工作职责的责任感。技术人员监督不到位，会助长工人的惰性，技术人员指导不科学或出现错误指导，会降低工人的认同感，增加劳务分包队伍控制协调难度。此外，作为劳务分包管理执行的主体，技术人员每天同工地打交道，也会产生懈怠情绪，一旦丧失技术管理的动力和激情，劳务队伍的管理就更难以按既定计划推进。

二、劳务分包存在问题的对策

以上存在问题的原因，我认为一是在劳务分包管理过程中，没有建立一整套完整的制度加以规范和制约;二是上级单位监督考核制度坚持不力;三是项目部相关部门人员责任心不强。针对以上存在的问题，我认为可从以下几个途径来加以解决。

(一)加强企业分包管理制度建设，建立健全分包管理制度

项目部应该结合自身的实际情况，建立一套完善的分包管理制度并将其健全完善，制度要求要可操作性强，便于理解，应用范围广，涵盖内容丰富。制度建立后，要组织项目部相关部门做好宣贯工作，保证制度在项目部得到充分的应用和落实，不是仅仅停留在表面。

(二)加强对劳务分包的合同管理

对劳务分包的合同管理主要体现在对劳务分包组织的甄选、合同的谈判、合同的签订、合同的履行和评估等方面。

1.劳务分包组织的甄选。全面考察，优化选择外包工程队伍，原则：一是面向社会，实行投标竞价，议标等办法，选择实力更强、技术水平更高、更易于管理的分包队伍，力求做到少而精、合理包价、合理成本，提高项目盈利水平。对外部队伍事前进行严格考察，必须符合以下几方面条件：一是外部队伍具有法人资格(营业执照、税务登记证、组织机构代码证和资质等级证书);二是有与所承担工程项目相应的资质、施工和组织能力，并有一定的资金垫付能力;三是直接承包必须持有与资质相符的法人证书或法人委托书;四是在本企业或社会上有良好的信誉。在具备以上原则和条件的前提下，双方履行程序，协商一致，并根据投招标、议标等所确定包价，并按分包价一定比例交纳履约保证金后，正式签订施工合同和施工承诺书，进入施工现场。

2.劳务分包合同的谈判。分包合同的谈判应该透明、公开，项目部领导在进行分包合同谈判时不能采取关门谈判的方法，必须有项目书记、项目总工、纪检组长、各相关部门负责人等相关人员参加，保证合同的透明。特别是涉及到单价等敏感项目时，更是要报公司相关部门审批备案。此外，公司应根据实际情况对项目部签订合同资金的范围权限做出规定，超出该资金的分包合同必须上报公司相关部门评审，层层把关，确保分包合同不出现任何法律和经济漏洞。

3.劳务分包的签订。公司最好编制公司内部的分包合同范本，为项目部签订分包合同提供参考，合同内容应该全面，应充分考虑到可能发生的各种情况，在合同中都应明确约定，避免在合同履行过程中出现异常情况时，合同中无相关条款可依。与此同时，项目部要与劳务队伍签订《工程廉政协议书》。

4.劳务分包合同的履行和评估。签订合同后，项目部相关部门必须时刻对分包合同的履行情况进行跟踪，确保分包队伍的进度和质量满足业主、监理要求。对于不符合要求的分包队伍，项目部应限期整改，限期整改仍无明显改善的应果断切割工程量或清退出场;合同履行过程中，还应做好基础资料搜集，包括对分包队伍履约情况的评价、信用等级的评价、履约能力的评价等，为建立企业合格分包商台账做好准备。

(三)加强对劳务分包的财务管理

理顺财务部门与其他职能部门的职权关系，并签订外包工程管理包保责任状(包质量、包安全、包进度、包物料定额供应和包资金控制等)，本着把好各环节出现问题哪个部门负责的原则，奖惩分明责任到位，进行标准化管理。

做好结算与拨款工作，分包工程完成后及时办理结算业务，工程结算严格按合同及补充协议规定的条款办理，本着实事求是的原则。结算的双方必须采取书面形式，双方达成一致意见后，按规定办理，手续完备，资料齐全，最后拨款工作，要扣除分包工程造价一定比例工程保修费，取得合法手续后拨付剩余工程款，保修费待工程保修期满后，按实际剩余拨付。与此同时，为切实维护和保障劳务工人的合法权益，在拨付工程款过程中，项目部财务要督促劳务分包商做好劳务工工资发放表并直接发放到工人手中，以此避免劳务工因工资不到位导致上访给企业带来不应有的负面影响和麻烦。

(四)建立外部劳务分包队伍信息库

施工劳务分包队伍数量多而又千差万别。项目部建立外部劳务分包队伍信息库，能够有效帮助公司对劳务分包队伍进行筛选，节省选择成本。建立外部劳务分包队伍信息库，一般包括以下几个方面工作：

1.劳务队伍信息收集和处理。主要是收集企业主要市场以及有过合作的劳务分包队伍信息，收集重点包括劳务分包队伍的资质、专业、规模、业绩、地域、相关表现记录等情况。在此基础上，公司要根据自身用工特点，制定劳务分包队伍等级评价标准，并运用该标准对收集到的数据信息进行细节处理，明确各劳务分包队伍的信用等级、合作系数、风险系数等关键指标，对相对信息进行归类。

2.建设信息库网络共享平台。公司在对劳务分包队伍进行分类处理的基础上，将劳务分包队伍数据进行信息化管理，设计专用数据库录入相关信息，建立企业内部网络信息共享平台，实现指导、咨询、辅助决策等功能。在需要对外劳务分包时，必须首先通过信息共享平台进行队伍招标资格遴选，优先使用信息库内的优质、合格队伍，决定分包队伍的入围权。

3.劳务队伍信息更新。随着施工企业的经营范围的拓展，必然会不断接触到新的劳务分包队伍，而随着施工环境的变化，劳务队伍自身也在不断变化，有些队伍可能会消失，有些队伍也可能实力增强或者实力削弱，因此，施工企业必须“与时俱进”，加强信息库数据更新，完善信息库功能。

总之，劳务分包模式是国家法律允许的分包形式，也是当前建筑业的普遍做法，只有进行科学合理的分包管理，才能保证分包队伍合法权益，确保工程进度与项目效益，实现最大程度的盈利。